Hoe slimme maakindustrie het kan winnen van Aziatische powerhouses

Voor effectief Customer Outcome Management is flexibele samenwerking in de ketens essentieel. Hoewel platformen deze flexibele samenwerking kunnen ondersteunen, is het belangrijk om te zorgen dat één dominante partij niet de markt overneemt.

Om een hechtere relatie met de klant te bouwen moet de maakindustrie supply chains inwisselen voor demand chains. Dat vereist flexibele samenwerking. De vaste relatie met een toeleverancier wordt losgelaten. Flexibel kunnen reageren op de klantvraag vergt outside-in denken, anders dreig je in de valkuil van efficiency, lean en six sigma te vallen. “En daarmee gaan we de internationale oorlog in Nederland niet winnen”, zegt professor Paul Grefen van TU Eindhoven. Sjors Hooijen, CEO van Tech2B, merkt op dat de toeleveringsketens in de Nederlandse en Europese industrie ingrijpend veranderen. Digitalisering wordt essentieel voor alle betrokkenen, inclusief de kleinere spelers. Platformen zullen een cruciale rol spelen in het faciliteren van digitale communicatie.

Snijvlak van IT en maakindustrie

Paul Grefen is van huis uit informaticus. Aan de Universiteit Twente, waar hij begin jaren negentig promoveerde, heeft hij bij de faculteit Computer Science gewerkt om daarna een tijdje als onderzoeker aan Stanford University aan de slag te gaan. In die jaren is hij steeds meer opgeschoven richting de grens tussen IT en Technische Bedrijfskunde, wat hem in 2003 een aanstelling opleverde als hoogleraar Informatiesystemen Architectuur aan de TU/e. De afgelopen 25 jaar is hij als hoogleraar vooral actief op het raakvlak van geavanceerde informatietechnologie en hoe deze flexibele samenwerking in het bedrijfsleven kan ondersteunen. 

Slim spelen

Flexibel samenwerken in de waardeketens en supply chains is voor Paul Grefen een gegeven dat allengs belangrijker wordt. Hij vergelijkt de positie van de Nederlandse en West-Europese industrie ten opzichte van die in landen als China en India wel eens met het bijbelverhaal over David en Goliath. De herdersjongen David zonder gevechtservaring versloeg de reus Goliath door het slim te spelen. Tegen de powerhouses die China en India zijn, is qua prijsstelling geen Westers bedrijf opgewassen. De ‘economy of scale’ die bedrijven in deze landen kunnen realiseren, is onbereikbaar voor de meeste West-Europese organisaties. “En de voorwaarden waaronder zij kunnen opereren, willen wij hier niet”, voegt Grefen daar nog aan toe. Hij doelt dan op arbeidsomstandigheden en omgang met het milieu. Waar we het nu misschien nog op kwaliteit winnen, krijgen die landen ook steeds betere machines. “Concurreren op kwaliteit alleen, daarmee gaan we het op de lange duur niet winnen”, concludeert hij dan ook. 

Wat wil de klant echt?

Als we iets willen ondernemen tegen de druk vanuit die landen, moeten we het anders doen. Totaal anders, beklemtoont Grefen: de beste dienstverlening aan de klant leveren, niet tegen de laagste prijs, wel tegen een redelijke prijs en altijd met de beste kwaliteit. Daar ligt de kans voor de Nederlandse industrie. Paul Grefen praat over Customer Outcome Management, de ultieme variant van Customer Intimacy. “Ga met de klant praten wat hij wil en lever een product waarbij je ook tijdens het gebruik van dit product met de klant blijft samenwerken.” Dat gaat verder dan de klant een product laten configureren. Het gaat zelfs nog verder dan de klant laten betalen voor een service, het zogenaamde pay-per-use model. Paul Grefen geeft het voorbeeld van een vliegtuigmotor die een bedrijf als Rolls-Royce bouwt. De luchtvaartmaatschappij die het vliegtuig gebruikt is helemaal niet geïnteresseerd in het bezit van de motor maar in de verplaatsing van A naar B. “En eigenlijk alleen als de motor precies voldoet aan de specs en als hij helpt het vliegtuig op tijd op de bestemming te laten aankomen”, vult Grefen aan. Pay-per-outcome heet dit model. “Je betaalt dan voor de mate waarin de motor voldoet om jouw doelen te halen.” Juist met dit soort modellen kan de Europese industrie zich verweren tegen de grote productie clusters in Azië, die het vooral van het ‘economy of scale’ model moeten hebben. 

Anders en holistisch denken

De nieuwe manier van werken vraagt een flexibele samenwerking op alle niveaus; holistisch denken zowel in als buiten de organisatie. Paul Grefen heeft hiervoor het BOAT-model bedacht. Dit is een raamwerk voor de business, de organisatie, de architectuur en de technologie. Dit zijn de vier invalshoeken van waaruit je je business vormt: welke business wil je, welke organisatie past daarbij, hoe ziet de structuur van je systemen eruit en welke technologie heb je daarbij nodig? Waar de bedrijven nu nog zijn vastgeroest in waardeketens en supply chains, moeten volgens Paul Grefen deze netwerken veel dynamischer worden. “Je moet het ecosysteem waar je in zit voortdurend evalueren en wisselen afhankelijk van het domein waar je in opereert. Dat gebeurt veel te weinig.” Als machinebouwer bijvoorbeeld moet je telkens opnieuw bekijken wie de beste partners zijn om mee samen te werken. Alleen zo kun je inspelen op de dynamiek van de markt vanwege veranderende klantwensen, standaarden en regulering. “Het BOAT model helpt je je business propositie te bepalen om snel te kunnen schakelen tussen toeleveranciers en serviceproviders en klantprofielen zonder dat het pijn doet.” 

Kleine specialisten vormen één groot geheel

De Eindhovense hoogleraar denkt dat juist de Nederlandse maakindustrie met z’n vele kleine maar vaak gespecialiseerde bedrijven zich goed leent voor zo’n dynamisch model. “Als kleine bedrijven slim samenwerken, vormen ze samen één dynamische grote speler. Net als bij David en Goliath wint dan de slimme David. Want ook voor het kleine bedrijf is het dom en compleet zinloos om alleen in te zetten op efficiency.” De dynamische samenwerkingen die Paul Grefen voor ogen heeft, kunnen alleen gedijen in gedigitaliseerde ketens. “Dit kan alleen in een digitale wereld.” De platformen kunnen daar een belangrijke rol in spelen. Digitale netwerken waarin je de competenties van de partijen bijhoudt, zodat je makkelijker kunt kiezen met welke partij je gaat samenwerken. De platformen faciliteren ook de digitale communicatie in deze ketens. Wil je namelijk overgaan van een supply chain model naar een demand chain model, moet je geen simpele bestellingen meer plaatsen, maar met je leverancier samenwerken op basis van digitale communicatiekanalen. Hij geeft hierbij de voorkeur aan de vendor-neutrale netwerken die ecosystemen ondersteunen, zoals Tech2B (waar hij als mentor bij betrokken is) boven de platformen die de markt proberen over te nemen. Hij plaatst hier een stevige waarschuwing: de maakindustrie moet voorkomen dat één platform de markt gaat domineren, zoals Booking.com de reisindustrie heeft overgenomen. “De dikke winst gaat dan naar het dominante platform en je komt van de regen in de drup.” Hij blijft liever ver weg van deze grote dominante transactie-georiënteerde platformen, al beseft hij dat zowel het verdienmodel als de waardepropositie van een platform voor de ondersteuning van hele ecosystemen ingewikkeld is. “Want de meeste klanten denken heel plat: goedkoop inkopen en zo veel mogelijk verkopen.” Dan gaat het mis. Het gaat juist om de samenwerkingsverbanden die een platform faciliteert.

De tijd dringt

Paul Grefen beseft dat zijn ideeën deels haaks staan op wat gangbaar is in de industrie. Maar als we van binnen naar buiten blijven denken, gaan we de concurrentie met de Aziatische spelers verliezen. Hier wringt het niet alleen in Nederland maar in heel Europa. “We denken we nog te zeer in termen van eerst de binnenkant van het bedrijf op orde maken en dan de buitenkant. Als we de kracht willen bouwen zodat we Goliath verslaan, moeten we samenwerken. Dan moet je outside-in gaan denken. In je uppie ga je er niet komen.” De tijd hiervoor dringt. Paul Grefen herinnert zich een discussie in 1995 met de Nederlandse muziekindustrie, toen net de digitale muziek begon op te komen. “Men geloofde niet dat de markt ging veranderen. Inmiddels zijn de meeste platenzaken failliet.” Daarna is ook in enkele jaren tijd de reiswereld op z’n kop gezet. En denk niet dat GenAI de oplossing gaat bieden, waarschuwt hij. “Iedereen praat over GenAI. Maar als jij GenAI gebruikt die gebouwd is op basis van globale kennis, kan je concurrent met dezelfde vragen dezelfde antwoorden krijgen en is het concurrentievoordeel weg.” Sterker nog, zo waarschuwt Grefen: de kennis waarmee Westerse bedrijven zich onderscheiden, brengen ze nu volop in ChatGTP waar ook de fabrikant in andere werelddelen toegang tot heeft.